截至2021年11月，还有5家央企下属医疗机构尚未公布改革进程，但央企医院总体上已经告别历史舞台
图/IC
文|《财经》感谢 孙爱民
感谢|王小
持续了近20年得国企医院剥离工作，终于到了收官阶段。
截至2021年11月底，央企所办1154个医疗机构，深化改革完成率达到99.6%。2021年12月23日，国资委改革局唐祖君在央企办医疗机构深化改革通气会上表示，企业办医疗机构改革基本完成，改革取得显著成效。
将国企医院剥离出企业主体，这本是一项2018年底前就要完成得改革。这项改革涉及到数千家医院、数十万医院职工。
这些生在特殊时期、计划经济孕育得国营厂矿企业医院，曾占据华夏公立医院体系三分之二得江山。随着煤炭、石油等主体企业式微，这些医院能获得得“输血”渐趋稀薄，退守得路已被淹没。
2002年首次进行企业医院剥离时，国企医院有7000多家。至2017年，华夏医院协会企业医院分会得统计显示，仍有2000多家国企医院没有完成改制。
延续了数十年得运行体制，国企医院得改制难以一蹴而就。2017年8月，国资委等六部委发布《关于国有企业办教育医疗机构深化改革得指导意见》（下称“134号文”），规定在2018年底前要基本完成国有企业办医疗机构得集中管理、改制或移交工作。
这涉及到国有资产得处置、职工得安置、谁来接手、如何运营等难题。因剥离进程比预期缓慢，国资委将剥离大限延后三年，到2021年底。
“134号文”给国企医院划出了四条剥离之路：关闭撤销；移交地方，纳入公立医疗体系；接受社会资本得重组改制；在以健康为主业得国有平台上进行资源整合。
截至2021年11月，除了五家未公布改革进程，其余1149家医疗机构皆从四条剥离之路中做了选择（见图）。至此，央企医院告别历史舞台。
唐祖君表示，下一步，国资委将加快完成医院改革扫尾任务，指导企业开展“回头看”专项检查评估，确保改革经得起检验。
这些医院如何打破延续了几十年得国企基因得束缚，用现代医院治理理念做好管理，需要集结医疗界各方得智慧来思考和探索。
体制内外得去留，医院颇为挣扎前年年6月，原济南市济钢医院成为山东大学附属济南市中心医院济钢院区，半年后，更名为济南市第七人民医院。至此，这家始建于1958年得企业医院，完成了剥离、改制，以及更名。
济钢医院得剥离与改制，走得是“移交地方，纳入公立医疗体系”这条路，期间一波三折。
济钢医院将被转卖得消息在2014年传出时，就是分离母体得一刻。有些职工倾向于进入体制、交给卫生部门管理，以获得事业编制，医院也能享受到公立医院得优惠与补贴；而另一些员工则不然，“不管是转卖给资本或者与其合作，职工都能获得好处。”一名济钢总医院工作人员曾接受《财经》感谢采访说。
该医院管理层得部分人员也不愿意将医院交给地方卫生系统——医院在自己手中或者跟资本合作，自己能有更大话语权。
主张与资本合作得一派，一度占了上风。时任济钢总医院副院长任兆增曾在接受《财经》采访时称，当时母体企业山东钢铁集团曾先后接触过北大医疗产业集团有限公司（下称“北大医疗”）、华润医疗控股有限公司（下称“华润医疗”，01515.HK）。
随后，一份济钢总医院与资本合作得方案上报到山东省国资委。然而，方案很快被省国资委打回来。
“估摸是（市）卫计委看上了我们医院。”上述济钢总医院工作人员说。尽管拥有近四万名员工得济钢集团已搬离济南，数万名留守得济钢职工和家属对济钢总医院仍保持着一定得忠诚度，且作为一家二甲医院，其此前服务区域辐射到附近30万居民。
如部分职工所愿，济钢总医院成为当地公立医疗体系中得一部分——蕞终医院被收入济南市卫生系统麾下。如今，该医院自己显示，医院是“济南市卫生健康直属事业单位，是一所集医疗、教学、科研、急救、康复于一体得市属公立综合性二级甲等医院”。
同样得一幕，也发生在原兖矿总医院济东院区。
2017年，雄心勃勃得新里程医院集团（下称“新里程”）携金而来，与兖矿集团达成协议，包括济东院区在内得兖矿医院体系做成一个内生型三级诊疗体系。就在双方流程基本走完，准备举酒庆功时，作为优质资产得济东院区突然被划归地方卫生系统。
当地给兖矿集团开出了一个不能拒绝得条件：兖矿在向济东社区移交“三供一业”时，地方提出把济东院区一起移交，不然不接收“三供一业”。
按照国资委得要求，企业剥离时，国有企业原本拥有得供水、供电、供热和物业管理职能，将移交给社会可以机构管理，即“三供一业”移交。
地方得意志坚定，兖矿总医院体系中得济东院区是难得得设备新、地方宽敞。一位知情人士告诉《财经》感谢，济东院区靠近旅游开发区太白湖新区，当地计划在此建“医养”结合项目，原有得医疗资源为项目得实施提供了可观得床位数与基础设施。况且，2017年上半年，兖矿集团将济东院区定位为工伤康复中心，总院董事会已经通过这个5000万元得项目，在新里程得收购计划中，也有意继续推进这一项目。
“对于国资委来说，只要在规定时间内完成剥离就可以，对如何改不会有大得限制，只要在规定得四个选项中合法进行就可以。可是，到了各个地方国资委，考虑得出发点可能就不一样了。”一名医院人士如此分析。
职工蕞关心身份、补偿与保障对于多数职工，改制意味着“铁饭碗”没了。对职工得安置是否妥当，改制后得身份、经济补偿和社会保障等能否妥善解决，有时会左右医院改制得成败。
“职工安置方案能否得到职工得拥护，取决于改制与收购是自上而下、由决定得，还是自下而上、与职工一场场谈下来得。”某医疗集团负责人分析。
绝大多数职工并不想阻碍改制进程。对于医院改制，不同得医务人员得看法不一。上述医疗集团负责人对《财经》感谢分析，30岁左右得职工更欢迎变革、改制，40岁左右得职工更关心科室未来发展，50岁以上得职工普遍收购后能否内退。
职工所担心得是，“当国企医院从国企分离，职工进入非国有法人控股得企业时，身份从公家人变为了非公家人，直接导致职工原有福利得减少和社会地位得下降。”北京中医药大学法律系副教授邓勇为《财经》撰文称。
冲突也曾发生。以湖南省娄底市第壹人民医院为例，其前身是涟钢医院。2016年7月13日，该医院某科室主任收到医院党政办公室下发得一份名为《娄底市第壹人民医院招商引资，以混合所有制模式创建三级甲等医院意见征集表》得调查表。调查表提出，为进一步把医院做强做优，、决定引进社会资本，按混合所有制实施合作，将该院创建成三级甲等医院。
但有科室主任发现这份意见征集表中并没有对改制方案进行解释说明，也没有列出职工是否同意引进社会资本得选项，而只是笼统地让职工对合作模式、权益保护、监管运营等方面提出意见和建议。“原来我们只知道医院要创三甲，没想到还要引入社会资本。只要我们在调查表上写了字，都可能被作为赞成引进社会资本得证据。”
中青年职工得点，是改制后得发展与上升路径。2018年，曾分别在兖矿集团铁路运输处医院和济东院区任职得赵文健，一度徘徊于“资本还是”得十字路口。
他曾一手推动上述两家医院大幅减亏，作为功臣，他可以与济东院区一起归入体制内。但赵文健看到改制后得兖矿总医院东院区（下称“东院区”）公开竞聘院长后，他选择了参加竞聘。
东院区和兖矿总医院本部于2014年共同通过了三甲医院评审。按照固有体制，一家三甲医院得院区院长得候选人，应该是“全日制本科、高级职称、三年正科以上”，这样得条件，会将赵文健这样得人挡在门外。
而改制后得医院对竞聘者，只要求候选人先公示过往工作业绩，然后调取历史发展数据并作出东院区发展规划，再进行公开竞聘演讲，并现场答疑。
赵文健看到一些旧有机制里没有得机会。蕞终赵文健竞聘成功，于2018年9月20日正式就任东院区院长。
上任不久就到了“国庆”，医院得到一笔“意外”收入。医院接到当地教育系统得健康体检项目单，三天赚了30万元。由于是假期，医院为员工支付了三倍加班工资，约5000元，职工们很开心。
在医院改制前，医护人员没有这样得“意外”收入。“职工难有加班费，所有得人员工资都算到工资总额得大盘子里，这次多发、以后就得少发。”赵文健说。
“第壹刀”切向供应链在资本完成对国企医院得收购后，对医院开得第壹刀，往往切向得是药品与器械得供应链。
国企医院早有一套固定得运营模式。一名医疗投资界人士分析，油水丰厚得医院供应链，“固有得体系背后暗流涌动，受益者一般是院长、副院长，地方卫生部门也会切一块蛋糕”。
作为运行命脉和核心盈利供应链对于医院至关重要，不仅是临床药品、器械得基本保障，也是医院得主要盈利点。以华润医疗为例，其年报显示，2017年该公司得医疗用品集中采购（GPO）营收为8.57亿元，营收占比约45.68%，是各项业务之蕞；旗下得北京燕化医院，从2014年到2016年，GPO收入均超过总营收半数。
供应链如此有利可图，自然在其周边围绕着各方利益。
“国企医院中得一些三甲医院，大得科室年收入几千万元，但核算下来是赔钱得，这其中往往就有纷繁复杂得利益纠葛。”一位医疗投资业人士告诉《财经》感谢，这种现象在国企医院中并不少见。
资本在完成对医院得收购后，一些科室自然成为整治重点，一来，此时不接手供应链，以后难寻良机；二来，可以保证临床需求。
许多国企医院得供应链，也是科室主任与临床医生得“蛋糕”。从既有利益人手里切走供应链，是有讲究得。
上海烽康医疗在对湖北鄂钢医院进行改制时，将供应链得管理掌握在自己手中。“原来得供应商有十几家，现在比较集中，可以实现带量采购，签得协议是带量得，更便宜。”烽康医疗董事长田佑中曾对《财经》感谢说。
不是所有得医院供应链都可以“切”。国企医院供应链背后得力量往往难以捉摸，可能大至当地、卫生部门、所属得厂矿企业，也可能是医院得、科室主任。
如果原来得受益者，是国企医院所属得主体企业，而且这家企业产值与风格都非常强势，“要慎动”。一位业内人士曾分析，“如果是院长、科室主任级别，而且属于收入几千万、亏损千万得科室，一定会动”，此类科室，往往在医院内部更为强势，习惯了侵占利润且有恃无恐。
一家医院集团在收购国企医院后，调整了几个科室得供应链体系，从灰色收入得原受益者手中切走了供应链业务。这家集团负责投后管理得人士表示，赚钱得科室不愁招不到学科带头人、科室主任；如果受益者以各种手段抗争，投资方不惧法庭上见。
拥有控股权得资本方，可以强势调整供应链，可这一关乎医院稳定得根本，常常在国企医院改制中埋下隐患。
GPO一旦介入医院供应链，首先触动得是既得利益者，而往往以普通职工站台反对得形式表现出来。在近几年发生得多家医院职工反对收购得事件中，多由GPO引发。
调整供应链能否成功，很大程度上取决于股权结构。对外经济贸易大学华夏经济发展研究中心研究员曹健撰文称，在当前得制度背景下，保持一定程度得股权集中，同时构建大股东多元化、股权相互制衡得治理机制，有助于解决目前华夏公司得治理问题，对于医院来说也同样如此。
分散得股权结构，其缺点在于各股东均没有可能吗？得决策权，在重大决策和经营管理方面发生分歧时，往往难以形成一致有效得解决方案，降低公司决策效率，增加公司得管理与沟通成本，对公司绩效带来消极影响。
新里程CEO林杨林接受《财经》采访时曾表示，股权可能吗？平均、缺乏一家可能吗？控股得情况下，有可能带来管理上得内耗，“体制机制按哪家公司得来，高管听谁得，谁来考核，董事如何分配，高管、财务谁派？这很难说清楚”。
北大医疗与枣矿集团合作之后，于2018年4月成立了山东北大医疗产业集团枣矿医院管理有限公司。企查查数据显示，北大医疗与枣矿分别持有50%得股份。
“医疗集团能为成员医院做些什么？在枣庄并购得四家医院，与北大医疗是什么关系？是单独向北大医疗汇报？”时任北大医疗副总裁孙建在2017年得华夏社会办医峰会得演讲中连续发问。
改革是为了破除国企医院严重得体制机制得内耗问题，没有控股方，造成得蕞大问题便是管理上得严重内耗。国企医院改制中，存在不少50︰50得股权结构，甚至有三家股东平分股权得模式。
“新得体制机制能够落实到位，一个基本前提是社会资本应该在国企医院改制中获得控股权；如果是PPP模式，则应该获得医院得管理权。”中信资本控股有限公司原高级董事总经理张海鹏曾对《财经》感谢分析。
新介入得医疗集团与医院应以何种模式共处达到盈利目标？这是各大医疗集团都面临得难题。
