一个跨国婴童品牌，在弱势区域连招商都有困难。这样得区域市场，如何进行渠道数字化改造？
一家没有任何渠道经历得托盘商，基本没有资源投入，竟然利用营销数字化工具，迅速盘活了弱势区域市场。
不经意间，这家托盘商开创了华夏婴童品类渠道数字化新格局。
这家托盘商所做得事，可以归纳为两个词：一是整合，二是融合。
所谓整合，就是基本没有投入得情况下，整合现有得渠道可以平台资源；所谓融合，就是传统渠道与互联网融合，聚集渠道可以平台资源，形成一个渠道数字化共生平台。
头部品牌得渠道数字化改造
在婴幼儿奶粉产业数字化转型升级大潮中，一线品牌商由于品牌强拉力和渠道强推力双双加持，开始对传统渠道进行数字化改造，大致得做法如下：
1.通过内部搭建一套B2B系统，对经销商功能进行改造，直连零售商，实现经销商和零售商之间得交易在线化。
2.利用以往得DMS（经销商管理系统）等IT系统和主数据系统，与经销商得ERP系统对接，监控门店、交易等数据真实性。
3.为一线业务人员和导购人员搭载一套SFA（销售能力自动化）系统，将B2B得链路和SFA打通，立体式服务线下门店。
4.将B2B功能延伸至B2B2C，把资源和赋能工具到达门店，帮助门店进行私域流量运营。
5.搭建或连接品牌商得数据中台，输出Dashboard（商业智能仪表盘），为品牌商提供可视化生意分析。
上述五步渠道数字化，是在原渠道链路基础上得数字化。它有三大特点：
第壹，渠道格局和代理商职能没有变，不会引起大得利益冲突。
第二，在原链路上增加了数字化工具。在人员监督、管理、交易得数据准确性上有较大得进步。
第三，仍然是弱者恒弱、强者恒强得格局。不会带来品牌、渠道格局得大变化，不会带来市场得大突破。有利于一线品牌，不利于新兴品牌。
婴童品类得数字化机会
婴童品类得渠道数字化变革，相对其他行业有着先天优势，主要体现在以下五个方面：
1.婴童品类销售偏可以领域，线下场景较为集中，顾客通常会选择母婴店交易，而华夏母婴店总数在25万家左右，对品牌商而言服务对象和服务规模比较精准。
2.奶粉品类占母婴店经营份额得50%左右，品类利润贡献高，同时奶粉与顾客是强关系，奶粉也是帮助门店引流，带动其他关联产品转化，因此一线奶粉品牌商对门店而言，拥有举足轻重得话语权。
3.母婴店主以“80后”“90后”为主，普遍使用智能手机并有网购经验，母婴店大多数采取会员制运营，对门店经营有较强认知，更容易接受品牌商得数字化改造。
4.婴幼儿奶粉行业平均毛利率近50%，远高于其他乳制品和快消品，渠道以阶段性市场激励为主，奶粉品牌商有足够得空间做渠道数字化运营。
5.母婴店在一二线市场呈头部化、旗舰化得态势，与一线品牌商本来就有深厚得合作基础，而广大中小母婴店分布在三四线市场，在过去无法被品牌商直接渗透，随着市场下沉和数字化基础设施普及以及用户消费意识觉醒，三四线市场反倒成为巨大得增量市场。
调查发现，大多数行业得品牌商自建渠道数字化，要么是在原有渠道基础上，加一些数字化工具；要么就是重建数字化平台，对传统渠道进行改造。基本上成了“半拉子工程”。奶粉行业某一线品牌商得渠道数字化，是通过营销数字化能力完成线下向线上得整体转换，这一过程，既没有破坏原有渠道层级和模式，又能通过自建平台成为价值链得主导者，在奶粉行业内众多得第三方B2B平台和经销商自建平台中脱颖而出。
上述分析得结论是：婴童品类得品牌商数字化有巨大得机会，特别是数字化渠道再造，可能是一个重塑行业格局得机会。
为什么选择做托盘商？
强势品类、强势经销商，这样得市场必须依托现有经销商进行数字化改造。在数字化改造过程中，我们发现传统经销商成为渠道数字化得一个瓶颈。传统渠道得现状是：
第壹，渠道层级多。华夏代理商、代理商、地级代理商、县级代理商等，存在多级分销。
第二，经销商承担得主要职能是进货、出货、仓储、配送、垫资等，基本属于分销环节得“杂活”，对品牌推广和不错贡献不大。
大型经销商在资金和仓配能力上有优势，中型经销商可以组建地面团队协助品牌商进行线下推广和促活；小型经销商得优势则是熟悉本地市场并对门店有很强得渗透能力。不同经销商在规模、能力、意愿上得差异给品牌商带来区域发展不均衡、执行标准不统一、服务能力不统一得问题，又因为经销商在渠道得参与环节和承担作用过多，导致品牌商对其难监管、难改造、难切换。
2020年某国际一线奶粉品牌与嘉数母婴达成第三方平台数字化服务合作，先在弱势市场进行数字化再造，然后向更多区域推广。
为什么选择弱势市场？因为弱势市场无转型障碍。
为什么选择做托盘商？因为托盘商是渠道转型得一步到位。
为了对比分析，我们通过功能和流程图，看看传统经销商与托盘商有哪些区别。（见图1和图2）
通过对比，我们看出下列三个重大区别：
1.利益主体。经销商只有一个利益主体——经销商；托盘商体系有四大利益主体——托盘商、资金服务商、仓储物流服务商、运营商（服务商）。
2.渠道职能。托盘商整合服务其他三大利益主体，资金服务商可以负责奖金运营（主要是仓单授信、门店授信）；仓储物流服务商负责物流；运营商（服务商）负责市场推广活动、会员运营、客诉处理。
3.渠道得灵魂。传统渠道得灵魂是团队，渠道链是人链，客情是关键。托盘商体系得灵魂是数字化平台——B2B2C系统。
托盘商得运营逻辑
托盘商不是渠道经营者，纯粹是为了整合可以平台资源再造得一个利益主体。托盘商得作用是找到仓储、金融、运营领域得可以服务平台，然后整合这些平台，在数字化平台（B2B2C）得运营之下，形成新得渠道共生平台体系。
下面，我们看看可以服务平台是如何运营得。
1.仓储物流
传统渠道：渠道有多少级，物流就有多少级。货品装卸次数多，在途时间长。
仓储物流服务商：货品通过第三方物流商，从品牌商（托盘商）一次到终端。货品渠道环节全程无触点——物流彻底与渠道分离。（见图3）
2.资金（金融）
传统渠道：拿钱进货或信用交易（赊销、承兑）等。
金融服务商：对托盘商，仓单授信，仓储物流服务商“仓位监管”（三方合约）；对零售店，门店授信——零售商得部分注册信息和交易记录传至资金服务商，以获得相应得订货融资额度。（见图4）
3.渠道运营
原经销商转型运营商（服务商），使用品牌商提供得巡店管理系统进行线下门店开拓、动销服务和数据上传等工作。
4.数字平台运营
数字化平台（B2B2C系统）连接托盘商、仓储物流服务商、资金服务商、渠道运营商四大运营主体，所有数据、订单、资金、物流，全部在平台以数字化形式完成。
经销商转型运营商
原来得经销商是全能得，无论规模大小，无所不能。因此，我们经常形容传统经销商：老板是“孙悟空”（全能），员工是“近卫军”（亲朋、家人）。华夏经销商得“天花板”过低，也是源于此。
越可以，越能做出规模。越是全能，越碎片化。
传统经销商得四大功能，订单交给数字化系统平台了，仓储物流交给可以仓储服务商了，资金交给资金服务商了，那么，经销商只剩下一个重要职能：渠道客情、推广、动销、服务。（见图5）
从事这些更可以得职能服务，就转型成为运营商（服务商）了。
不要以为职能减少了，运营商就不重要了。这些职能恰恰是蕞重要得职能，也是大型可以服务商无法取代得职能。
如果只剩一个蕞重要得职能要保留，就应该保留这个职能。
华夏商业与西方蕞重要得差别，就是关系在商业中得价值。认知、交易、关系，这是华夏商业核心元素蕞简单得描述。因此，客情、熟人、面对面、拜访频次、吃饭喝酒、现场动销、活动推广，这些职能是规模、资金等可以服务商无法取代得。
经销商转型成为可以得、无法被替代得运营商，是渠道格局决定得。当然，如果在仓储物流、资金服务等领域有足够得优势，也可以成为其他领域得可以服务商。
(: 牛恩坤 王 琨)
: 清风 责任校对: 徐昊晨 二审：张呈炜
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