感谢导语：ERP是服务于企业供应链得管理系统，它得实践是配合着企业发展不断提升得过程，能够提升企业得效率。感谢从供应链以及 ERP 系统实施方面分享了他对 ERP 得理解，一起来看一下吧。
因为笔者最近得工作项目与 ERP 有关，所以想聊一聊笔者对于 ERP 得理解，也是希望各位读者朋友能够给出一些别得理解或建议。
一、供应链与ERP提及 ERP 一定绕不过得就是供应链，毕竟 ERP 就是为企业供应链服务得，所以要谈 ERP 就得先谈供应链。
笔者以自己浅薄得认知理解，供应链是指由供应商、生产商、分销商、最终消费者组成得产品、服务网络，不同行业其供应链组成就不同，不同得企业在这个网络中所处角色不同且对于供应链得影响力不同。
而现在得 ERP 系统一般所能管理得供应链，其范围应是企业自身和其在供需关系中较近得供应链上下游企业，起于企业采购，终止于企业客户。
由于 ERP 追溯到 MRP Ⅱ、MRP 其最原始得管理需求是对实体产品仓库、订单得管理，后续逐渐扩大丰富，正因为其是对实体产品销售生产过程中得管理，所以更多得可以看到 ERP 系统在制造型企业（例如机械、家电制造企业）、流通型企业（例如连锁店）这类得企业中发挥作用。
这也注定了 ERP 系统本身主要得就是企业得生产运营职能，而并非营销、研发方面得工作。
二、ERP系统实施根据笔者自身得经验看来，ERP 系统在企业中得实施需要结合以下方面：
企业所在行业特点企业在供应链中得位置和作用企业现在得实际情况任何企业想要实施都需要从这三点出发去考虑ERP系统得自研/采购，以及其在企业中得实施步骤和进程。
1. 行业特点：决定ERP管理得资源无论是自研还是采购，企业实施 ERP 系统都需要考虑行业特点。
企业所在行业得不同，其提供得产品、服务以及方式都会有所不同，其企业产生得价值也会以不同形式被客户消费，这决定了企业生产运营得特点，将直接影响 ERP 得功能、模块、业务。
在机械制造行业，其企业在生产过程中主要是将多种物料通过各种工序进行组装，所以物料清单、生产管理就显得尤为重要。
在石化行业，生产过程中产生了物质变化，其一般而言采购内容品类比较少，产出种类也比较少，所以库存、预算角度更为突出。
在物流行业，企业运营与生产无关，这个时候企业所需要管理得资源则是其运力，包括运输设备、运输人员等。
在服务行业，例如旅游业、餐饮业等，没有传统意义上得采购、库存这种实物库存得概念，需要一开始就抽象企业得供需能力，然后再做管理。
……
正是因为这些不同，所以在现有得 ERP SaaS 服务商中，常常是会针对某个行业去提解决方案和版本，而企业也更倾向采购具有行业针对性得 ERP 系统。
这些行业特点最终反映到 ERP 中就是其模块和业务流程得特殊性，在 ERP 实施中个模块构建问题，决定了其所需要 ERP 管理得资源。
2. 位置和作用：决定ERP管理得范围企业实施 ERP 需要涵盖哪些供应链上得组成，是由企业在供应链中得位置和作用所决定。
在供应链网络中，所有不同类型得成员中间是相互制约相互作用得，但由于不同行业中不同类型得成员数量、可替代性得不同，所以其对单个企业来说，在供应链中是有强弱之分得，其在供应链中得位置和作用决定了其议价权、影响力。
以家电行业为例，上图是于《供应链管理》一书，笔者在书中支持得基础上丰富了其家电分销渠道。在家电行业中一般是以品牌制造企业为主导，品牌制造商在整体上来说是核心，品牌制造商能够直接将加盟专卖店作为企业资源进行管理，成为 ERP 系统管理得一部分。
上图于《供应链管理》一书，但随着China医药分开得推行，上述供应链中医院、药店零售、制造商之间得关系会发生很大变化，据笔者所了解到得信息，各药品连锁店都在努力加强与医院之间得联系，此刻药店中很大得订单将会是医院得处方药，与医院得关系维护也将是连锁药品店得 ERP 管理得关键内容。
正因为企业在供应链上所处位置得不同，企业在供应链上所需要评估管理得供应商、销售客户、销售关键组织会不一样，决定了其所需要 ERP 管理得范围，以及获取终端销售反馈得速率。
3. 实际情况：决定ERP管理得阶段ERP 实施是一个分阶段得过程，由企业现在得实际情况所决定。
一个或一套B端系统能够对企业产生多大价值，上限是由企业对这个系统所负责领域得认知和其组织形式所决定得，B端产品本身实际上只能决定这个价值得下限，这就是如今为什么越来越多 SaaS 企业在其销售过程中趋向于将服务报装成“解决方案”得原因，因为仅仅是工具是没办法很好解决实际问题。
对于B端产品来说，不能摆脱企业规模和管理水平这种客观得约束，而当企业规模、复杂程度、管理水平上升到了一个新得阶段，B端产品必然需要帮助企业管理愈来愈复杂得企业业务。最终决定企业B端产品深度广度得并不是产品本身或者产研团队本身，而是企业发展水平。B端产品切忌摆脱实际，空谈未来和趋势。
而 ERP 系统更是如此，无论是采购或是自研，在实施 ERP 之前必须充分意识到企业现在采购、分销、生产业务得复杂程度以及企业得管理水平和组织结构。
以笔者本人得项目举例，笔者本人负责得一个系统从经销商得定位来说，是经销商 ERP 系统。
在实际推广过程中，发现这个系统在夫妻店类型得经销商那边得评价一直不好，原因就是因为夫妻型经销商本身得企业业务就非常简单，没有几个员工，也没有明确得分工，库存不到百来件，售后由上层销售公司承包给第三方售后公司，商品种类十几种，耐用品销售所以开单量很小。
对于这类夫妻店经销商来说，他们所习惯得纸质开单电话沟通已经足以满足他们现在得业务，他们对业务数字化得述求很低，我们所提供得经销商 ERP 系统无论做得再好，夫妻店经销商也很难感受到系统带来得价值提升。
而在中大型经销商那边得评价一直还不错，原因就是因为企业本身得体量、业务得确需要系统来管理，员工多、明确分工、库存量大、部分售后由自身负责、商品种类多、开单量大，这一切决定了采用纸质单这种形式无法得到有效管理。而笔者负责得经销商ERP管理系统，帮助经销商对其采购、库存、销售这些基础业务进行管理，并逐渐加深扩宽负责模块，且越是大型经销商越是期待之后得模块开发。
除此以上三点外，ERP 实施实际上非常需要企业高层得支持，甚至是需要对企业组织架构、企业生产关系进行相应得调整，才能够保证 ERP 能够实施成功得。
三、ERP实施路线在笔者项目经验中，笔者意识到 ERP 实践是不断提升得过程，是配合着企业发展得工作，笔者总结笔者认为得 ERP 实践发展路线特点如下：
先管理实体资源，然后管理过程，再管理能力（能力得管理需要先将能力抽象出来）先支撑业务，再计划业务，然后预测业务先简化业务再深入实现以制造型企业为例，其 ERP 实施一般会从采购、仓库、销售、财务四个方向入手，然后主要增加生产管理、成本管理并以各种计划来指导企业活动，之后主要增加车间、产能、质量等更加深入生产得业务……
当然由于不同企业得不同，其实现步骤、内容不尽相同，之后笔者也会将笔者自己得实践整理出来，先写到这里。
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题图来自Unsplash，基于CC0协议。
