地产项目运营管理
破与立
目的：结合实际化繁为简
不谋万世者，不足谋一时
地产项目运营
企业不再——
悔昨天的错
救今天的火
怕明天的雷
建议
建立地产项目运营管理体系，运营中心承担项目运营得重要角色
许多公司目前运营管理的现状：
1、你做你的计划，我做我的计划，谁影响我自己不知道，自己影响谁不知道；
2、计划编制拍脑袋、拍胸脯；
3、不给别人留足空间，给自己留足；
4、决策速度迟缓，难快速完成目标。
执行结果：1、计划没有用，跟不上变化快；2、计划达成率很低，基本上都是外部原因；3、出现困难调计划，不是解决困难。
地产运营管理
地产行业运作特点
1、开发周期长：监控成本和监控难度
2、内外部接口多：协调和可控性难度
3、以人为主：标准化程度低、一致性难度
4、并行运作多：横向协调与计划控制难度
5、难纠错：纠错成本很大，难度很高
建议
了解地产开发全周期理论，对项目全流程运作熟悉，具备各项专业技能。
计划运营管理实施的困惑：
●计划运营管理看起来很好，但是该如何实现呢？
●我们已经开始构建了，但是推动起来非常困难，该怎么办？
●我们意见按照要求再做了，但是好像看不到效果？
如何建立合适的运营数据：
1、如何确定项目工期的长度，建立合适的工期定额，作为项目运营的基本尺度；
2、如何确定项目管理人员的数量配置，建立正常的项目管理团队，确保项目运营；
3、如何深化项目全景计划，确保各工期安排的准确性与可考核；
4、如何确定合适的盈利基数，以考核项目运营能力的高低。
地产项目运营管理
项目运营管理三件事
要完成的三件事情：
建立运营组织构架，细化执行责任分工
建立运营管理体系，细化分项计划模板
建立运营考核制度，细化奖罚目标条款
建议
体系与管控是项目地产运营管理成败得关键
各部门职责：
1、集团总经理层制定总的项目运营目标； 2、设计管理部门制定项目设计任务目标； 3、营销策划部门制定项目营销任务目标； 4、成本管理部门制定项目招标及成本目标； 5、工程管理部门制定项目施工任务目标； 6、运营管理部门负责监督、推进、反馈目标任务的执行并上报集团经营层；
7、各区域公司总经理负责审核详细的项目运营计划并报集团批准；
8、区域公司二级部门负责编制相关的运营计划。
项目运营组织构架达成目的：
1、建立完成的项目运营组织构架；
2、保证项目全景计划的编制责任明确；
3、保证项目全景计划的审核时间限定；
4、保证项目全景计划的编制深度可行；
5、保证项目全景计划的执行责任明确；
6、保证项目全景计划的监督到位及时；
7、保证集团经营层对全景计划的透析；
项目运营管理体系目的：
1、提供详细的项目开发过程全景资料，让所有参与人员知道自己该做哪些工作，怎么做； 2、尽量完善的标准化建设，保证运营管理制定的质量与速度；
3、将管理问题制度化，更好的约束参与人员实施。
地产项目运营管理
运营管理顺畅的原因
■良好的团队协同文化
■产品标准化程度高
■开发经验足，管理体系和运作流程成熟度高
■新公司的业务骨干由成熟的城市公司派出——文化认同、熟悉产品和项目运作模式
原因
大多数职能型运作的房地产企业难以具备以上四个条件，尤其是高速扩张下人力资源被稀释，难以保证“文化上的协同，对产品和运作模式的熟悉”
运
营
